震烨配资官网沃集鲜，正成为沃尔玛中国第四增长曲线？

图片来源：小红书@沃尔玛

近年来，沃尔玛在中国市场的口碑越来越好了。

在许多外资零售品牌遭遇困境甚至折戟沉沙的情况下，沃尔玛中国算是真正扛了过去。2026财年（2025.2.1-2026.1.31），沃尔玛中国区全年净销售额247亿美元（约1702亿元人民币），同比增长21.7%，连续3年双位数高增；尤其是山姆会员店，全渠道销售额1400亿元，占中国总营收80%以上；单店年均销售额超22亿元。而沃尔玛大卖场+社区店全年销售额也达到了约302亿元。

山姆的好，行业有口皆碑。而今天我们重点想探讨的，是沃尔玛如何从曾经的“外资滑铁卢”，逐步走向“转型标杆”的。

这是当下众多传统零售可以去参悟的。

山姆的强力应援

沃尔玛中国曾经的困局，并不比今天的许多传统零售好多少。

巅峰期的2019年，沃尔玛曾在中国拥有420家大卖场，此后一路下滑，到2025年末仅剩278家（大卖场+社区店），五年关了142家店，降幅接近34%。

这一时期，大卖场这条赛道，几乎全线溃败。家乐福从巅峰期的200多家门店打到只剩4家，目前已经退出中国；其他众多品牌也身陷囹圄。

沃尔玛也不是没有挣扎过。2011年，入股一号店到后面全部收购做电商，五年后转给京东，换了战略合作；2016年接入京东到家，但线上渗透率始终在个位数徘徊；2018年试水智能门店沃尔玛惠选，两年多就关停；2020年之前，八年换了四位中国区CEO，每一位都带着不同的使命，每一位都没能真正扭转颓势。关店、换帅、试错、再关店，这是沃尔玛大卖场过去十年的标准剧本。

但后来的沃尔玛中国，却靠另一条线的崛起：山姆会员店。

山姆1996年和沃尔玛大卖场同一年进入中国，前二十年几乎默默无闻。1996年到2016年，全国仅开出12家门店，昆明和长春的山姆店甚至因为经营惨淡被改成了沃尔玛超市。

转机从2012年文安德加入开始：SKU从约一万个砍到四千个，把采购量集中到少数商品上，逼出真正的品质；2016年将会员费从150元涨到260元，主动筛选客群；2017年末启动“门店+云仓”模式，发展至2024年全国山姆云仓规模接近500个。

到2020年疫情期间，借助小红书、抖音等社交媒体助推，山姆开始狂飙，正式摆脱小众、进入规模化增长。

结果令人咋舌：山姆第一个100万会员用了21年，第二个100万用了3年，第三个100万只用了9个月。2026财年，63家山姆门店撑起了沃尔玛中国超80%的营收，续卡率一直稳定在80%～85%，部分成熟门店达到90%。2026年计划再新开8-10家店，山东济南和青岛甚至在5月实现双店同开。

图片来源：山姆

这是一个明显的第二曲线支撑企业壮大的案例。

在科技行业，有大量的案例，就像微信之于腾讯，抖音之于字节跳动等。但实体零售很少，我们看到更多的是第二业态不瘟不火甚至拖垮主业的，山姆，成了最为特殊的例子。

所以，对于转型，我们的第二曲线在哪里？

沃集鲜跳出成为破局关键

但山姆解决的是中产家庭周期性囤货的需求，仅仅有山姆，并不能够完全救沃尔玛大卖场和社区店的口碑。大卖场如果只是缩店、关店，等于坐等消亡，必须有第二条路。

沃集鲜的跳出成为破局的关键。

沃集鲜也并不是新品牌。2019年它就被推出了，最初聚焦熟食、烘焙，后来扩展到蔬菜、鲜肉，主打可溯源。很长一段时间里，它只是沃尔玛货架上众多自有品牌中的一部分，在用户心智中，并未形成独特记忆。

真正的质变发生在2025年11月。沃尔玛宣布沃集鲜完成品牌焕新升级，以“简单为鲜，沃集鲜”为全新品牌理念；近千款新品或升级商品亮相，涵盖生鲜、食品、饮料等多个核心品类；确立了三大核心原则：简单配料、与头部品牌合作、稳定质价比。

图片来源：小红书@沃尔玛

沃尔玛商店业态总裁祝骏彼时曾明确表态：沃集鲜存在的唯一理由，是去填补那些始终清晰存在、却被主流市场长期忽略的需求空白。

落实到产品上，逻辑极其清晰。吨吨桶发酵乳，配料只有生牛乳、白砂糖、乳酸菌三样；马蹄龙井风味绿豆糕，融合广西马蹄、墨西哥牛油果泥、泰国糯米，比同类产品减糖20%，不添加防腐剂；HPP果茶系列芭乐油柑茶、苦瓜柠檬茶、羽衣甘蓝奇亚籽茶以梨汁代白砂糖，上市两周即冲上品类前列；加鲜蚝油，蚝汁含量不低于45%，仅五种配料……

更关键的动作在供应链。山姆热销的益生元陈皮风味山楂条，由山东金晔农法食品代工，同一家公司也是沃集鲜莓果山楂条，苹果果丹皮的生产商。沃集鲜与山姆的矿泉水，水源地直线距离不足30公里，矿物成分类似。低温乳品领域，与君乐宝、蒙牛、伊利、光明形成多元合作。沃尔玛在做的事情，是把山姆凭借1400亿销售额筛选出的顶级供应商资源，系统性下放给了大众市场。

到7月初，沃集鲜又上线了几十款药食同源商品，与李良济等百年老字号合作，基于经典古方推出四神茯湿方、人参黄芪方、阿胶五红方、酸枣仁晚安方等七张配方，覆盖乳制品、烘焙、零食、饮品，预计百余款商品逐步面世。2025年我国药食同源市场规模已突破3700亿元，这不是拍脑袋，而是有数据支撑的赛道选择。

为什么沃集鲜能有效果？至少三件事它做对了。

第一，它解决了大卖场没有自己的商品这个根本问题。

过去通道费模式下，货架上的东西是品牌商决定的，不是零售商决定的。沃集鲜让沃尔玛重新拿回了选品权和定价权。

第二，它有山姆的供应链做背书。

消费者相信沃集鲜的品质，不是因为广告，而是因为他们知道沃尔玛有能力做好东西，山姆已经证明了这一点。

第三，它做了精准的差异化定位。

山姆是大包装、会员制、囤货逻辑；沃集鲜是小包装、零门槛、日常逻辑。90%的商品采用独立小包装，瑞士卷从山姆16片一盒变成8片一盒，锚定9.99元核心价格带。不是抢山姆的生意，是补山姆覆盖不了的人群。

消费者端的反馈也印证了方向。小红书上，“沃尔玛终于支棱起来了”“山姆平替”成为热门话题。4.0纯牛奶被称作“会挂壁的牛奶”，多地卖断货，代购炒到16.9元。咸奶油泡芙、黑松露火腿苏打饼干、瑞士卷这些带着山姆品质但份量更小、价格更低的产品，让一大批不想交260元年费的年轻人重新走进了沃尔玛。

2026年1月，沃尔玛与小红书达成深度合作，4月抹茶季引爆自发测评，单品销售拉升10倍。

从沃集鲜身上，我们能看到长期性，然后在最合适的时候，串联并承接起沃尔玛的调改势能。

沃尔玛换场

事实上，沃尔玛的门店改造一直在进行，但有沃集鲜之后，改造才进一步凸显1+1>2的效果。

2024年1月，沃尔玛宣布全国首批29家大卖场门店完成升级；2025年全年，改造近100家门店；但真正让人看到系统性变化的，是2026年4月25日成都凯德广场金牛店的开业。

这是沃尔玛全新一代门店的首店。面积从原来的约7000㎡缩减至约3000㎡单层紧凑店型，SKU精简至约1万个。门店分为16个功能区块，入口鲜花烘焙，U型动线把生鲜等高频刚需前置，鲜切牛肉、果切、刺身寿司、冰鲜鱼等1至3天短保鲜食占比大幅提升；试吃点位密集，季节主题小屋、当季好物专区营造逛展感。

更有深意的是，3000㎡左右的沃尔玛门店，会成为未来主体。城市高势能商圈、单层紧凑布局、约1万个精选SKU，这不是简单的缩小，而是做精。

过去大卖场的逻辑是大而全，什么都有但什么都不突出。新店型的逻辑是精选一站式：用沃集鲜构建商品差异化，用空间设计提升体验感，用全渠道覆盖履约便利性。2026年将有超过100家门店参照这个模型升级。

改造后的门店，年轻客群占比也明显提升。据门店实地运营数据，改造前35岁以下年轻顾客占比仅40%，门店焕新后该比例直接跃升至80%，门店整体客流上涨约20%；线上种草内容持续为线下门店导流，年轻客群复购与线上极速达订单同步实现双增长。

另一方面，沃尔玛的社区店也在发力。

图片来源：小红书@沃尔玛

沃尔玛社区店最早可追溯至2009、2018年两代“惠选”试点，均因商品、定位问题关停；2025年重启的第三代500㎡小店是经过完整市场验证的全新模型。在深圳完成12家门店测试后，2026年正式启动外拓，首进苏州规划十余家门店；门店依托沃集鲜高占比自有商品承接不愿开通山姆会员的周边年轻客群，作为大卖场、山姆之外的第三类线下触点，完善10分钟、30分钟、周末一站式的分层消费网络。

线下门店全面改造的同时，线上同样在加速。大店五公里范围30分钟送达，叠加准时达、全城配、全国配。2026财年沃尔玛中国电商占比突破50%，2027财年Q1又实现了31%的同比增速，态势表现优秀。

大店、社区店、云仓、APP，沃尔玛中国正在构建一个以门店为核心的全渠道矩阵，而沃集鲜是这个矩阵里最重要的内容。

没有它，门店改造只是物理空间的翻新；有了它，新容器才充满了新东西。这真正帮助沃尔玛实现“货场人”的升级。

我们靠什么甩掉“包袱”？

所以，沃尔玛给我们的启发，答案似乎越发清晰。

当前，大量传统超市都在改，本心和欲望不谓不真：升级卖场、调整货品、优化服务、善待员工；但改善用户的心智，我们总感觉少了一座桥。

核心原因很简单：过去伤用户太深了，当市场再有了更优解，顾客回归必然需要更大的投入。消费者不是看不见你的改变，而是已经习惯不来了。

所以，人货场都要动，并且要动到要点上，幅度更要跨越。

最核心的，是商品群，能构建用户的持续信任，并且要集中势能。

自有品牌是破局的关键。

但做自有品牌不难，难的是集中势能，让消费者持续复购。当前，大部分自有品牌商品其实周转不畅。问题不在于有没有做，而在有没有聚焦。

沃尔玛的做法是把所有资源供应链、品控、研发、门店体验、线上渠道全部指向沃集鲜这一个方向。从纯牛奶的配料只有生牛乳，到HPP果茶的以梨代糖，到药食同源的事出有方，每一个产品都在强化同一个信息：沃尔玛懂你，而且替你做了功课。

这就是集中势能的价值。集中，不是说简单的品类扩充，而是深度的夯实，构建一种信任的叙事体系。

图片来源：小红书@沃尔玛

对我们很多超市来说，如何用新的“货和场”，吸引年轻客群？如何消解用户对企业品牌的“传统”的认知？

无疑，它需要一股势能做桥。沃尔玛中国是：山姆→沃集鲜→新卖场；大量的“胖改”店是：胖东来→新卖场；有些是：折扣化。

很多时候不在于这座桥好不好，而在于你能否习得它的过渡势能，到达彼岸。显然，有些企业是滑过去，信任没能构建，或需要时间，目前的状态，是摔下来了。

而所有优秀的企业，最后的状态，一定是适应新时代的货和场，实现“叙事”的蜕变。

用“新势能”来叙事

什么是叙事？

叙事（Narrative），是一套持续、统一、贯穿全触点的价值主线与完整逻辑故事，用来回答「品牌为什么存在、为谁解决什么独特需求、代表什么样的生活主张」，把零散的产品、门店、活动、传播统一成一套可被消费者记住、认同的意义体系。

就像胖东来的“自由·爱”。不是单一条广告、一句slogan、一次活动，而是长期稳定的底层母题，所有动作都围绕同一套逻辑展开，用产品、用价格、用门店、用服务所有触点，持续向用户传递统一认知。

而当下的沃集鲜，叙事始终围绕三个关键词展开：健康、懂消费者、场景丰富。

©懂消费者：小包装解决独居吃不完的痛点，9.9元价格带回应消费理性化趋势，社区店覆盖步行10分钟生活圈，全渠道实现最快30分钟送达。沃尔玛的采购和市场团队几乎每天都在刷小红书，看用户对沃集鲜的各种反馈。这不是一个高高在上的品牌在对消费者说教，是一个理解了当代城市人生活节奏和消费心理的品牌在提供解决方案。

这背后是，商品团队对时代理解力的升华。中国零售市场正从稀缺时代全面进入过剩时代。消费者不缺选择，缺的是值得信任的选择。零售的核心变成了“选对货”，甚至是“有趣的货”。

沃集鲜的叙事，本质上是在过剩时代重建这种信任。